Se feedback é tão bom, por que não é praticado como deveria?
Por que não pedimos feedback a quem lideramos?

Feedback: você não dá e não acredita?

Durante um exercício que estava realizando com líderes em um dos meus programar, pedi para que os líderes escrevessem em tarjetas coloridas qual era o principal desafio de cada um, para então os classificar em blocos e o que me chamou muito atenção foi o bloco mais encorpado com as seguintes pontuações: “fazer meus colaboradores entenderem o que espero deles”, “não ficar repetindo a mesma coisa”, “não ver melhorias”, “saber que quando peço por A venha o A”, “comportamentos inadequados e repetitivos”, “surpresas desagradáveis na hora de olhar os resultados dos trabalhos”.

O espanto foi perceber que todos estes desafios poderiam ter sido trabalhados com um bom feedback. Uma pesquisa realizada com 400 clientes globais da BTS Consulting Group pontou 73% dos problemas de lideranças sendo como possivelmente evitados se houvesse um feedback honesto, assertivo com alinhamento de expectativas.

Ao mesmo tempo que o feedback é tão disseminado no mundo corporativo, parece que ele assusta e é deixado de lado por uma complexidade que não existe. Muito chegam a acreditar que o feedback só possa coexistir com a avaliação de desempenho, mas pense comigo, se esta avaliação é feita apenas uma vez por ano, o feedback será somente anual? As chances de não ser efetivo é altíssima e isto pode ser perigoso.

Quero propor um olhar para o feedback como algo simples, percebendo-o como um processo de comunicação de mão dupla, um vai e vem de informações e trocas sobre a realização de uma tarefa, um comportamento no trabalho, andamento de projetos e entregas.

Percebendo o feedback como uma conversa poderosa, é possível o utilizar para apreciar bons resultados e redirecionar ações mais efetiva em conversas curtas no dia a dia e não como algo assustador que ocorre uma vez por ano e pode refletir uma experiência negativa, principalmente por ser tão rara.

O foco da avaliação precisar ser nas situações que estão dentro do controle do colaborador, as questões avaliadas são a respeito profissional e não pessoal ou dos aspectos de personalidade. Falar do aspecto pessoal sobre a timidez do colaborador, por exemplo, não irá contribuir em nada. Agora, se você instigar para que ele dê mais opinião e participe ativamente durante as reuniões, então fará ele perceber a necessidade de trabalhar a timidez.

Antes de seguir para um feedback, responda a si:
– Existem problemas ainda não detectados? – Problemas a serem resolvidos?
– Há metas e instruções que ainda não estão claras?
– Existem questões a serem respondidas?
Estruturando uma conversa de feedback

Gosto muito do formato sobre descrever a situação, o comportamento, seus impactos e como será realizada a mudança. Por exemplo:

Situação: Descreva onde a situação ocorreu, detalhes como datas, locais, pessoas envolvidas irão tornar a situação bem concreta. Exemplo: Paulo, na reunião de hoje pela manhã.

Comportamento: descreva o comportamento, a ação realizada. Exemplo: Você atendeu seu telefone celular por quadro vezes em voz alta.

Impactos: aqui cite os impactos que aconteceu no projeto, nas pessoas, na equipe e ou nos resultados da empresa. Exemplo: Paulo, a reunião foi interrompida e perdermos o foco. Eu fiquei angustiado com este comportamento e a nossa equipe pode pensar que você está dando pouca importância ao assunto discutido.

Saber o ponto de vista do outro: aqui você escuta, mas não abre muito para justificativas o foco é na solução e não no diagnostico do problema. Exemplo: Gostaria de saber o que está acontecendo.

Mudanças: aqui tem que ter foco na solução, e plano de ação para que o comportamento mude. Aqui quem entra é o principal elemento do feedback.

Exemplo: o que você pode começar a fazer a respeito? Após esta conversa é necessário continuar a monitorar o comportamento avaliando se houve mudanças e o que precisa ser feito.

Se você estiver dando feedback da avaliação de desempenho você provavelmente tem em mãos não uma situação apenas, mas terá um olhar de forma ampla para as competências que estão sendo avaliadas. Direcione seu olhar para o futuro, não fique apenas procurando defeitos, problemas.

Tenha olhar amplo e escale um plano de desenvolvimento não só para comportamentos específicos, mas para o desenvolvimento de competências.

Implementando estas dicas você vai ver os efeitos positivos na sua nova maneira de conversar e se relacionar com seus colaboradores. Deixará de fazer avaliação por obrigação, sempre em cima da hora. Você também passará a ser mais confiança como líder!